普遍的なマネジメントのやりかたが書かれています。
内容も具体的で面白いのですらすら読め、早く使ってみたい!!と思うようなマネジメントが楽しくなるような内容となっています。
マネジメント業でなくとも人生はマネジメントの連続なので読んでほしい。
プライム無料体験をお試しいただけます
プライム無料体験で、この注文から無料配送特典をご利用いただけます。
非会員 | プライム会員 | |
---|---|---|
通常配送 | ¥410 - ¥450* | 無料 |
お急ぎ便 | ¥510 - ¥550 | |
お届け日時指定便 | ¥510 - ¥650 |
*Amazon.co.jp発送商品の注文額 ¥3,500以上は非会員も無料
無料体験はいつでもキャンセルできます。30日のプライム無料体験をぜひお試しください。
¥1,980¥1,980 税込
発送元: Amazon.co.jp 販売者: Amazon.co.jp
¥1,980¥1,980 税込
発送元: Amazon.co.jp
販売者: Amazon.co.jp
¥928¥928 税込
配送料 ¥650 6月1日-3日にお届け
発送元: e-本屋さん 販売者: e-本屋さん
¥928¥928 税込
配送料 ¥650 6月1日-3日にお届け
発送元: e-本屋さん
販売者: e-本屋さん
無料のKindleアプリをダウンロードして、スマートフォン、タブレット、またはコンピューターで今すぐKindle本を読むことができます。Kindleデバイスは必要ありません。
ウェブ版Kindleなら、お使いのブラウザですぐにお読みいただけます。
携帯電話のカメラを使用する - 以下のコードをスキャンし、Kindleアプリをダウンロードしてください。
何か問題が発生しました。後で再度リクエストしてください。
OK
HIGH OUTPUT MANAGEMENT(ハイアウトプット マネジメント) 人を育て、成果を最大にするマネジメント 単行本 – 2017/1/11
{"desktop_buybox_group_1":[{"displayPrice":"¥1,980","priceAmount":1980.00,"currencySymbol":"¥","integerValue":"1,980","decimalSeparator":null,"fractionalValue":null,"symbolPosition":"left","hasSpace":false,"showFractionalPartIfEmpty":true,"offerListingId":"S%2FUPXtearM%2Bbx3WuhMdUyKd5VpK7efuQ6imDEdqbwvNlZL9Nx6Wk3wC49ubQgBHJY9%2FU8MTOU8TbnkThFyULEqM%2FoEJWa7U87BKvTq1wna9Pk9ys6T5HU6U49zmCXZ4Tuv4k7b7PgTA%3D","locale":"ja-JP","buyingOptionType":"NEW","aapiBuyingOptionIndex":0}, {"displayPrice":"¥928","priceAmount":928.00,"currencySymbol":"¥","integerValue":"928","decimalSeparator":null,"fractionalValue":null,"symbolPosition":"left","hasSpace":false,"showFractionalPartIfEmpty":true,"offerListingId":"S%2FUPXtearM%2Bbx3WuhMdUyKd5VpK7efuQ1DtM%2FESmsS5Ni9nltzkXpB7PPb7TpTIk%2FVnIzLMJ7W65OEOJxxDtx6RXnQ5uLCWoKrVZAAf0VuC5%2Buu6KzQKXNsrnlB40LABkoEjVcvu2Jbg8yGPk3lWim4DFSB4OP1YpWnYEsT84DywYnZv3sPEPBeLqfJ87LvX","locale":"ja-JP","buyingOptionType":"USED","aapiBuyingOptionIndex":1}]}
購入オプションとあわせ買い
シリコンバレーのトップ経営者、マネジャーに読み継がれる不朽の名著、待望の復刊! !
インテル元CEOのアンディ・グローブが、後進の起業家、経営者、マネジャーに向けて、一字一句書き下した傑作。
『HARD THINGS』著者のベン・ホロウィッツ、フェイスブックCEOのマーク・ザッカーバーグなど、
シリコンバレーの経営者や幹部たちに読み継がれ、大きな影響を与えてきた。
アウトプットを最大化するための仕事の基本原理とは、マネジャーが最も注力すべき仕事はなにか、タイムマネジメントの方法、
意思決定のときにしてはいけないこととは、ミーティングはどう進めるべきか、
1対1の面談(ワン・オン・ワン)ではなにを話すのか、
人事評価はどう判断すべきか――。
マネジャーなら誰もが悩むことに答えてくれる、実践的で役に立つアンディ・グローブのアドバイスが満載の経営書である。
<シリコンバレーの起業家など著名人が絶賛! >
「世界最高の経営書だ」――ベン・ホロウィッツ(『HARD THINGS』著者)
「僕の経営スタイルの形成に、本書は大きな役割を果たした」――マーク・ザッカーバーグ(フェイスブックCEO)
「シリコンバレーのトップ企業は何ができるか、アンディは最高のモデルを築きあげた」――マーク・アンドリーセン(ブラウザ発明者、アンドリーセン・ホロウィッツ共同創業者)
「非常に大切なことをすばらしく教えてくれる重要な本」――ピーター・ドラッカー
<アンディ・グローブの教え>
・マネジャーは自分の部門のアウトプットを最高に上げる活動に、エネルギーと注意を注がなければならない。
・マネジャーの最も重要な責任は、部下から最高の業績を引き出すことである。
・マネジャーにできるのは、もともと動機づけのある人が活躍できる環境をつくるだけ。
・ミーティングを招集する前にマネジャーは、自分が達成しようとしているのは何なのか、と自問しなければならない。
・何かに「イエス」ということは、他のことに「ノー」と暗黙にいうことだ。「ノー」と頭を振る気迫、正直さ、規律を身につけなければならない。
・レポート作成は重要だが、読むことは重要でないことが多い。“自己規律訓練"の“手段"なのである。
インテル元CEOのアンディ・グローブが、後進の起業家、経営者、マネジャーに向けて、一字一句書き下した傑作。
『HARD THINGS』著者のベン・ホロウィッツ、フェイスブックCEOのマーク・ザッカーバーグなど、
シリコンバレーの経営者や幹部たちに読み継がれ、大きな影響を与えてきた。
アウトプットを最大化するための仕事の基本原理とは、マネジャーが最も注力すべき仕事はなにか、タイムマネジメントの方法、
意思決定のときにしてはいけないこととは、ミーティングはどう進めるべきか、
1対1の面談(ワン・オン・ワン)ではなにを話すのか、
人事評価はどう判断すべきか――。
マネジャーなら誰もが悩むことに答えてくれる、実践的で役に立つアンディ・グローブのアドバイスが満載の経営書である。
<シリコンバレーの起業家など著名人が絶賛! >
「世界最高の経営書だ」――ベン・ホロウィッツ(『HARD THINGS』著者)
「僕の経営スタイルの形成に、本書は大きな役割を果たした」――マーク・ザッカーバーグ(フェイスブックCEO)
「シリコンバレーのトップ企業は何ができるか、アンディは最高のモデルを築きあげた」――マーク・アンドリーセン(ブラウザ発明者、アンドリーセン・ホロウィッツ共同創業者)
「非常に大切なことをすばらしく教えてくれる重要な本」――ピーター・ドラッカー
<アンディ・グローブの教え>
・マネジャーは自分の部門のアウトプットを最高に上げる活動に、エネルギーと注意を注がなければならない。
・マネジャーの最も重要な責任は、部下から最高の業績を引き出すことである。
・マネジャーにできるのは、もともと動機づけのある人が活躍できる環境をつくるだけ。
・ミーティングを招集する前にマネジャーは、自分が達成しようとしているのは何なのか、と自問しなければならない。
・何かに「イエス」ということは、他のことに「ノー」と暗黙にいうことだ。「ノー」と頭を振る気迫、正直さ、規律を身につけなければならない。
・レポート作成は重要だが、読むことは重要でないことが多い。“自己規律訓練"の“手段"なのである。
- 本の長さ336ページ
- 言語日本語
- 出版社日経BP
- 発売日2017/1/11
- 寸法13.6 x 2.3 x 19.6 cm
- ISBN-104822255018
- ISBN-13978-4822255015
よく一緒に購入されている商品
対象商品: HIGH OUTPUT MANAGEMENT(ハイアウトプット マネジメント) 人を育て、成果を最大にするマネジメント
¥1,980¥1,980
最短で5月25日 土曜日のお届け予定です
在庫あり。
¥1,650¥1,650
最短で5月25日 土曜日のお届け予定です
在庫あり。
¥2,090¥2,090
最短で5月25日 土曜日のお届け予定です
残り17点(入荷予定あり)
総額:
当社の価格を見るには、これら商品をカートに追加してください。
ポイントの合計:
pt
もう一度お試しください
追加されました
一緒に購入する商品を選択してください。
この商品をチェックした人はこんな商品もチェックしています
ページ 1 以下のうち 1 最初から観るページ 1 以下のうち 1
出版社より
HIGH OUTPUT MANAGEMENT(ハイアウトプット マネジメント) 人を育て、成果を最大にするマネジメント | パラノイアだけが生き残る 時代の転換点をきみはどう見極め、乗り切るのか | HARD THINGS + HIGH OUTPUT シリコンバレーの経営書セット | |
---|---|---|---|
カスタマーレビュー |
5つ星のうち4.2
1,050
|
5つ星のうち4.1
157
|
— |
価格 | ¥1,980¥1,980 | ¥1,980¥1,980 | — |
内容 | インテル元CEOのアンディ・グローブが、後進の起業家、経営者、マネジャーに向けて、一字一句書き下した傑作。 | チップのバグで4億7500万ドルの巨額損失を計上したり、日本メーカーの攻勢で主力メモリー事業からの撤退をしたり、 修羅場を乗り越えた「パラノイア」(超心配性)である著者が、「戦略転換点」を見極め、予測不可能な世界でしぶとく生き残るための方法を教える。 | シリコンバレーのトップ経営者に読み継がれ、ドラッカーも絶賛した伝説の名著「HIGH OUTPUT MANAGEMENT」と、 シリコンバレーのスター経営者たちが慕う最強投資家のアドバイス「HARD THINGS」をあわせて2点セットにした。 |
商品の説明
著者について
アンドリュー・S・グローブ(Andrew S. Grove)
1936年ハンガリーのブタペスト生まれ。1956年にハンガリーからアメリカに移住。
ニューヨーク州立大学を主席で卒業(化学工学)し、カリフォルニア大学で博士号取得。
インテル社の創設に参画し、第1号の社員となる。79年社長に就任。97年にはタイム誌の今年の人に選ばれた。
98年にはインテルのCEOを辞任し、2004年には会長から退いた。スタンフォード大学経営大学院で24年にわたって指導した。2016年3月に死去。
1936年ハンガリーのブタペスト生まれ。1956年にハンガリーからアメリカに移住。
ニューヨーク州立大学を主席で卒業(化学工学)し、カリフォルニア大学で博士号取得。
インテル社の創設に参画し、第1号の社員となる。79年社長に就任。97年にはタイム誌の今年の人に選ばれた。
98年にはインテルのCEOを辞任し、2004年には会長から退いた。スタンフォード大学経営大学院で24年にわたって指導した。2016年3月に死去。
登録情報
- 出版社 : 日経BP (2017/1/11)
- 発売日 : 2017/1/11
- 言語 : 日本語
- 単行本 : 336ページ
- ISBN-10 : 4822255018
- ISBN-13 : 978-4822255015
- 寸法 : 13.6 x 2.3 x 19.6 cm
- Amazon 売れ筋ランキング: - 822位本 (本の売れ筋ランキングを見る)
- - 4位MBA(経営学修士)
- - 7位起業家関連書籍
- - 13位経営戦略
- カスタマーレビュー:
著者について
著者をフォローして、新作のアップデートや改善されたおすすめを入手してください。
著者の本をもっと発見したり、よく似た著者を見つけたり、著者のブログを読んだりしましょう
イメージ付きのレビュー
4 星
“建設的な対立”と“disagree but commit”の原点がここにある
著者はインテル元CEOのアンディ・グローブ。インテル、第1号の採用者(創設者のロバート・ノイスとゴードン・ムーアを含めた社員では3番目)として、インテルの創設に参画し、1987年から1998年にかけて同社のCEOを努め、2016年3月にこの世を去った人物。本書の原書が書かれた(今は絶版になっている)のが1983年だからCEO就任の少し前の時期である。内容は、タイトルの「HIGH OUTPUT MANAGEMENT」の通りであることがよかった。「マネージャーのアウトプットとは、自分の組織のアウトプット+自分の影響下にある全ての組織体のアウトプット」という言葉は本文のいたるところに登場する。これは軸をブレさせないためなのだろう。本書は、事業戦略でもなければ、リーダーシップでもなく、著者の半生を書いた自伝でもない。あくまでも一貫してマネージャーと組織のアウトプットを高めるための方法を書いている。そしてその内容は、問題の本質に踏み込み、当たり前の解答でなく、アンディ・グローブ独自の切り口で提示されている。例えば、4章ではミーティングは非生産的活動で減らすべきという論調が進んでいるということを認めたうえで、ミーティングの意味を問い直し、ミーティングの存在の当否と戦うのではなく、むしろその時間をできるだけ能率よく使うための形態を論じる。他にも、ITやネットベンチャーでは、習うより慣れろの風潮がいまなお続いているが、16章では、なぜ教育訓練が上司の仕事なのかを論じ、部下の失敗の授業料を顧客に払わせていることは絶対に正しくないと断じる。(教育訓練については、「HARD THINGS」でも大きな論点であり、ベン・ホロウィッツにも影響を与えた内容だ。)そして、私が最も印象に残ったのが、13章の人事考課である。人事考課は感情や意見がからまるため難しいとしたうえで、そもそもの目的を問い直し、その重要性を論じる。時には厳しい評価をしなければならないし、評価基準に絶対はない。それを受け入れたうえで、部下とどのような関係を築き、どのように伝え、業績を改善させてゆくべきなのか。それを語るうえで、アンディ・グローブを表す重要な言葉を紹介したい。それは、“建設的な対立” と “disagree but commit(賛成しないが目標達成は約束する)”である。実はこれらの言葉は本書には出てこない。おそらく、原書が書かれた1983年以降に形作られたものなのだろう。しかし、本書の13章 人事考課を読むと、上記の2つの言葉の背景に触れることができるのだ。本文より2箇所引用しよう。『私はある部下に事態を私の見方で見るようにと一生懸命説得を試みた。彼は容易に同調しようとしなかった。そして最後にこう言った。「グローブさん、私を説得しようとしても無理ですよ。それよりも、どうして私を説き伏せようと意地を張るんですか。私はすでにあなたの言うとおりにしますと答えているんですから」。私は黙ってしまった。困惑した。なぜだかわからなかった。ずいぶん時間が経ってからわかったのだが、私が言い張ったのは事業の運営にほとんど無関係のことで、単に自分の気分を良くするためだった。それだからこそ困惑したのである。』(P284)『複雑な問題では容易に全面的な一致を見ることなどない。部下が自体を変えることを約束するなら、真面目に取り組んでいると考えるべきである。ここで重要な言葉は“呑める”ということばである。(中略)仕事上の必要と気持ちの安らぎとを混合すべきではない。事態を動かすのに、部下はあなたの側に立つ必要はない。あなたとしては、決められた行動のコースを追いかけると部下に約束させる必要があるだけだ。』(P283)本書は、きわめて重要なポジションのはずなのに、無視されている、ミドル・マネージャーに向けて書かれたという。ここまでの私のレビューで、ミーティング、教育訓練、人事考課について触れてきた。これらをはじめとする本書の内容は、経営者でなくとも、組織の大小も問わず、多くのマネージャーに得られるものがあるはずだ。 * * * ここからは、少々余談になるのだが、私が最初に感じた印象は、本書は「出版社のマーケティングがうまい」だった。2015年に数々の経営書の賞を総なめにしたベン・ホロウィッツの著書「HARD THINGS」では、本書の原書が引用され、そこからヒントを得たことが書かれているのだが、その復刊となる本書では、ベン・ホロウィッツ本人が序文を執筆し、表紙のデザインやフォント、紙質が同じものが使われていて、まるで「HARD THINGS」のシリーズのようなのである。(画像を添付する)しかし、原書が書かれたのは1983年なのだからもちろんシリーズではないし、内容は似ても似つかない。誤解のないよう付け加えると、私は出版社が騙していると言いたいわけではないし、序文の採用は良かったと思う。(だから感想は「うまい」なのである)だたし、ベン・ホロウィッツによる序文を読むと、原書でアンディ・グローブが表紙の写真写りに全くこだわらない(ジェケットも着ず、セキュリティカードを腰に指したまま写る)等身大のよさが書かれている。これには少し皮肉を感じてしまった。
フィードバックをお寄せいただきありがとうございます
申し訳ありませんが、エラーが発生しました
申し訳ありませんが、レビューを読み込めませんでした
-
トップレビュー
上位レビュー、対象国: 日本
レビューのフィルタリング中に問題が発生しました。後でもう一度試してください。
2022年3月10日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
組織としていかにアウトプットを出すかが、マネージャーとしての役割である。
まだ、査定などをする立場でないためその苦労が共感できなかったのが残念。
しかしながら、チームを率いる中でメンバーとコミュニケーションを取り最大限のアウトプットを出すためにもっと自分でやれることはあると思うので、意欲を上げるためにどうするか考えていきたいと
まだ、査定などをする立場でないためその苦労が共感できなかったのが残念。
しかしながら、チームを率いる中でメンバーとコミュニケーションを取り最大限のアウトプットを出すためにもっと自分でやれることはあると思うので、意欲を上げるためにどうするか考えていきたいと
2022年11月15日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
何を意識して管理すれば良いか分かりやすかった!
2022年12月24日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
名著であることは間違いないと思うのですが翻訳に違和感あり、何を言ってるのかよく分からない部分が多々あった。
2022年8月7日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
元々1983年に出版されたとのことだが、私がメーカー系のITエンジニアで筆者の勤務先と業態や規模が近いため、古びない汎用的なマネジメントの知識が得られた。
マネジメントはテコ作用を意識すること、マネジメントの評価ポイント、考課の考え方などがとても参考になる。
一方で、現代はこの書籍のころより世代的な考え方が変わってきている感があり、情緒的な部下のモチベートも重要になってきているとは思う。そうしないと部下のリテンションができず、定着率が落ち、結果として組織のアウトプットが減ってしまうので。
マネジメントはテコ作用を意識すること、マネジメントの評価ポイント、考課の考え方などがとても参考になる。
一方で、現代はこの書籍のころより世代的な考え方が変わってきている感があり、情緒的な部下のモチベートも重要になってきているとは思う。そうしないと部下のリテンションができず、定着率が落ち、結果として組織のアウトプットが減ってしまうので。
2019年5月19日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
本書は、元インテルのCEOが、マネジャーとして何をなすべきか、その原則について書いたものである。
ベン・ホロヴィッツの「HARD THINGS」で紹介されていて、興味を持ったことがきっかけで読了。
原著は1983年に書かれたものだが、今の時代に共通するマネジャーの心得を学ぶことができる。
上記のHARD THINGSで語られたことと重なる点もあるが、人を管理し、育てる立場なら有用な示唆が得られる。
以下のような教訓に響くものがあれば、ば読んで損はない。
■マネジャーの役割
・マネジャーの能力や知識は、部下や関係者の能力を結集できる場合にのみ価値がある。
・つまりマネジャーのやるべきことは部下の教育とモチベーションの向上だ。他にマネジャーがなすべきことはない。
・人が仕事をしていないとき、その理由は2つしかない。単にそれができないのか、やろうとしないかのいずれかである。つまり、能力がないか、意欲がないかのいずれかである。
・より良いモチベーションというのはとりも直さず業績が良くなることであって態度や気持ちの変化ではないのであり、部下が「自分はやる気が起きた」などということにはなんの意味もない。大切なのは、環境が変わったために〝業績(遂行行動)〟が良くなるか悪くなるかである。
・事実を伝えるということ以上に、マネジャーは自分の目標や重点事項や優先事項などについても、特定の仕事の処理の仕方に関連するかぎり伝えなければならない。これはきわめて重要なことである。
・マネジャーも、自分にとっては〝わずかな〟時間しかかからないが、他の人の業務遂行には〝長い〟期間にわたって影響するような活動を展開することによって、高いテコ作用を発揮することができる。
■意思決定
・組織というものは、あらゆる事柄についていつでも全員の同意を得ることで存続しているのではない。意思決定とビジネス上の動きを支持することを約束する人々によって、組織は存続しているのである。
・自信というものは結局のところ、誤ったビジネス上の意思決定をしたり、不適切な行動を取ったり、提案などを上から否決されたりしても、それで死んだ人間はいないじゃないかと腹をくくるところからたいていは生まれてくる。
・何が「良く」て何が「悪い」ということは、あなたの考え方や行動の中で、いかなる場も占めてはならない。われわれが追究しているのは、何が最も〝効果的〟かという点である。
・一般原則としては、たとえどこで働いているにせよ、自分は単に雇われた一従業員ではなくて、ひとりの事業経営者として働いているという考え方をよく納得して身につけなければならない。
・ミーティングを召集する前に、自分が達成しようとしているのはいったい何なのか、と自問しなければいけない。このミーティングは果たして必要なのか、望ましいのか、理由づけできるのか、と考えてみる。すべての答えがイエスでなければ、ミーティングを召集してはならない。
■部下の業績評価
・考課における最大の問題は、管理者が通常部下に何を期待しているかをはっきり決めていないことである。前にも述べたが、自分が望むものを知らなければ、どうして確実にそれを得ることができようか。
・考課の目的は、部下を観察して得た〝あなた側の〟真実を洗いざらい出すことではなくて、〝彼の〟業績を向上させることである。そこで、述べることは、少なければ少ないほど良いといってよい。
・ある人の業績が素晴らしい水準にあっても、なおかつ改善の余地は〝いつも〟あることを心に留めておくべきである。たとえ考課の事後でも、誰に対しても、たとえ相手がエースであっても、どうすれば向上できるかを、それが後知恵で出てきたとしてもためらわずに言うべきである。
・私の経験では、対面して話合いをする若干〝前に〟、文書による考課を部下に与えるのが最善である。
ベン・ホロヴィッツの「HARD THINGS」で紹介されていて、興味を持ったことがきっかけで読了。
原著は1983年に書かれたものだが、今の時代に共通するマネジャーの心得を学ぶことができる。
上記のHARD THINGSで語られたことと重なる点もあるが、人を管理し、育てる立場なら有用な示唆が得られる。
以下のような教訓に響くものがあれば、ば読んで損はない。
■マネジャーの役割
・マネジャーの能力や知識は、部下や関係者の能力を結集できる場合にのみ価値がある。
・つまりマネジャーのやるべきことは部下の教育とモチベーションの向上だ。他にマネジャーがなすべきことはない。
・人が仕事をしていないとき、その理由は2つしかない。単にそれができないのか、やろうとしないかのいずれかである。つまり、能力がないか、意欲がないかのいずれかである。
・より良いモチベーションというのはとりも直さず業績が良くなることであって態度や気持ちの変化ではないのであり、部下が「自分はやる気が起きた」などということにはなんの意味もない。大切なのは、環境が変わったために〝業績(遂行行動)〟が良くなるか悪くなるかである。
・事実を伝えるということ以上に、マネジャーは自分の目標や重点事項や優先事項などについても、特定の仕事の処理の仕方に関連するかぎり伝えなければならない。これはきわめて重要なことである。
・マネジャーも、自分にとっては〝わずかな〟時間しかかからないが、他の人の業務遂行には〝長い〟期間にわたって影響するような活動を展開することによって、高いテコ作用を発揮することができる。
■意思決定
・組織というものは、あらゆる事柄についていつでも全員の同意を得ることで存続しているのではない。意思決定とビジネス上の動きを支持することを約束する人々によって、組織は存続しているのである。
・自信というものは結局のところ、誤ったビジネス上の意思決定をしたり、不適切な行動を取ったり、提案などを上から否決されたりしても、それで死んだ人間はいないじゃないかと腹をくくるところからたいていは生まれてくる。
・何が「良く」て何が「悪い」ということは、あなたの考え方や行動の中で、いかなる場も占めてはならない。われわれが追究しているのは、何が最も〝効果的〟かという点である。
・一般原則としては、たとえどこで働いているにせよ、自分は単に雇われた一従業員ではなくて、ひとりの事業経営者として働いているという考え方をよく納得して身につけなければならない。
・ミーティングを召集する前に、自分が達成しようとしているのはいったい何なのか、と自問しなければいけない。このミーティングは果たして必要なのか、望ましいのか、理由づけできるのか、と考えてみる。すべての答えがイエスでなければ、ミーティングを召集してはならない。
■部下の業績評価
・考課における最大の問題は、管理者が通常部下に何を期待しているかをはっきり決めていないことである。前にも述べたが、自分が望むものを知らなければ、どうして確実にそれを得ることができようか。
・考課の目的は、部下を観察して得た〝あなた側の〟真実を洗いざらい出すことではなくて、〝彼の〟業績を向上させることである。そこで、述べることは、少なければ少ないほど良いといってよい。
・ある人の業績が素晴らしい水準にあっても、なおかつ改善の余地は〝いつも〟あることを心に留めておくべきである。たとえ考課の事後でも、誰に対しても、たとえ相手がエースであっても、どうすれば向上できるかを、それが後知恵で出てきたとしてもためらわずに言うべきである。
・私の経験では、対面して話合いをする若干〝前に〟、文書による考課を部下に与えるのが最善である。
2022年2月26日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
仕事で部下を持つことで、リーダーの役割が何なのかを日々悩んでいましたが、それに対する考え方が非常にわかりやすく書いてあります。
マネージャーの役割は、部下の教育とモチベーションアップであるとされています。マネージャーが教育や指示を行うことで、チーム全体にてこ作用が与えられ、部下一人一人がばらばらに考えて働くよりも、全体の業績を上げることができると分かりました。
また、部下をどの程度管理したほうが良いのかという点については、タスク習熟度が低い人には管理を多めに、高い人には権限を委譲するという答えであり、ケースバイケースの対応が必要とのことでした。これについては、非常に実感することであり、管理しすぎや放任しすぎにならないように日々考える必要があると痛感しました。
部下を持つ立場の人が皆悩むであろうことについて、答えはないものの、一定の考え方の指針を得ることができる本であると思います。
マネージャーの役割は、部下の教育とモチベーションアップであるとされています。マネージャーが教育や指示を行うことで、チーム全体にてこ作用が与えられ、部下一人一人がばらばらに考えて働くよりも、全体の業績を上げることができると分かりました。
また、部下をどの程度管理したほうが良いのかという点については、タスク習熟度が低い人には管理を多めに、高い人には権限を委譲するという答えであり、ケースバイケースの対応が必要とのことでした。これについては、非常に実感することであり、管理しすぎや放任しすぎにならないように日々考える必要があると痛感しました。
部下を持つ立場の人が皆悩むであろうことについて、答えはないものの、一定の考え方の指針を得ることができる本であると思います。
2019年7月18日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
とにかく「名著だ」的な本の紹介文を参考に購入。
感想。前半部分はピンとこなかったが、後半の人材育成関連の部分は、最近読んできた本の中でも秀逸。
備忘録。
・マネジャーのアウトプットは、自分の組織のアウトプット+自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット。
・マネジャーのやることは部下の教育と、部下のモチベーション向上。他に為すべきことはない。
・部下に対して「失敗を経験させる必要がある、そうして次第に覚えていく」という望み方は絶対に正しくない。それは部下の成長コストを顧客に負担させているに等しい。
・マネジャーの仕事は決して終わらない。為すべき仕事、為さねばならない仕事、なし得る以上の仕事が常に控えている。故に、マネジャー自身は、いつもアウトプットを最大化できる部分にエネルギーと注意を注ぐべき。
・部下との1on1ミーティングはとても大切。一人当たりに1時間程度時間を割き、基本的に部下に話させ、部下からの一通りの説明にもう一つ質問を加えることで本音を引き出す。
・知識パワーを持つ人と、地位パワーを持つ人を結びつけることで、組織全体の成功に繋がるような意思決定ができる。地位パワーを持つ人がイノベーティブな知識や発想を持っているわけではない(持っていないことの方が多いだろう)。
・計画策定においては、とにかく、自身のグループの置かれた環境を良く分析して、環境が要求しているものを理解すべし。
次に環境が要求するものに対する現状把握、最後にそのギャップを埋めるために為すべきことの検討。
・マネジャーは、あらゆる仕事に、競争的スポーツの特徴を持たせることができたら、すごい成果が上がるだろう。職場に持ち込めるゲームの規則と方法を設定して。
・マネジャーの最も重要な責任は、部下から最高の業績を引き出すこと。いろんな方法があるが、絶対的オンリーワンの方法はない、というのがインテルの分析結果。より重要なのは、部下のタスク習熟度に合わせたマネジメントができているかどうか。
・タスク習熟度が低い部下に最も有効なアプローチは、極めて正確詳細な指示をし、何をいつどのようにやるか指示してやること。
タスク習熟度が高くなれば効果的なマネジメントスタイルも変わり、マネジャーの介入を少なくしつつ、目指す目標は常に合意している形が有効。
但し、委任と放棄は全く違う。介入は減らせども、モニタリングは続け、効果的に介入するのがベスト。
・人事考課は最も有効なフィードバック機会、公式なプロセス。
注意の一つは、部下のポテンシャル。ポテンシャルよりも実際のアウトプットを査定するべし。
もう一つのポイントは、人事考課の目的は、上司による部下の観察結果を洗いざらい伝える事ではなく、あくまで、部下の業績を向上させること。これ大事。
・部下からの「私辞めます」発言には、即刻手を止め、最優先で当たるべし。ただ、その部下は何日も夜な夜な考えて、意を決して上司に伝えているのであり、当たり方は、傾聴徹底。否定しない。とにかく時間と回数をかけて当たる。
・トレーニングとは、偶発的なものであってはならない。系統的かつ予定がたてられているものであれ。上司は、部下に教えたいことリストを作り、教材や講師を探し、実行。最初の講義が上手くいかないことにメゲない。捨て駒と思え。継続と改良が大切。
感想。前半部分はピンとこなかったが、後半の人材育成関連の部分は、最近読んできた本の中でも秀逸。
備忘録。
・マネジャーのアウトプットは、自分の組織のアウトプット+自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット。
・マネジャーのやることは部下の教育と、部下のモチベーション向上。他に為すべきことはない。
・部下に対して「失敗を経験させる必要がある、そうして次第に覚えていく」という望み方は絶対に正しくない。それは部下の成長コストを顧客に負担させているに等しい。
・マネジャーの仕事は決して終わらない。為すべき仕事、為さねばならない仕事、なし得る以上の仕事が常に控えている。故に、マネジャー自身は、いつもアウトプットを最大化できる部分にエネルギーと注意を注ぐべき。
・部下との1on1ミーティングはとても大切。一人当たりに1時間程度時間を割き、基本的に部下に話させ、部下からの一通りの説明にもう一つ質問を加えることで本音を引き出す。
・知識パワーを持つ人と、地位パワーを持つ人を結びつけることで、組織全体の成功に繋がるような意思決定ができる。地位パワーを持つ人がイノベーティブな知識や発想を持っているわけではない(持っていないことの方が多いだろう)。
・計画策定においては、とにかく、自身のグループの置かれた環境を良く分析して、環境が要求しているものを理解すべし。
次に環境が要求するものに対する現状把握、最後にそのギャップを埋めるために為すべきことの検討。
・マネジャーは、あらゆる仕事に、競争的スポーツの特徴を持たせることができたら、すごい成果が上がるだろう。職場に持ち込めるゲームの規則と方法を設定して。
・マネジャーの最も重要な責任は、部下から最高の業績を引き出すこと。いろんな方法があるが、絶対的オンリーワンの方法はない、というのがインテルの分析結果。より重要なのは、部下のタスク習熟度に合わせたマネジメントができているかどうか。
・タスク習熟度が低い部下に最も有効なアプローチは、極めて正確詳細な指示をし、何をいつどのようにやるか指示してやること。
タスク習熟度が高くなれば効果的なマネジメントスタイルも変わり、マネジャーの介入を少なくしつつ、目指す目標は常に合意している形が有効。
但し、委任と放棄は全く違う。介入は減らせども、モニタリングは続け、効果的に介入するのがベスト。
・人事考課は最も有効なフィードバック機会、公式なプロセス。
注意の一つは、部下のポテンシャル。ポテンシャルよりも実際のアウトプットを査定するべし。
もう一つのポイントは、人事考課の目的は、上司による部下の観察結果を洗いざらい伝える事ではなく、あくまで、部下の業績を向上させること。これ大事。
・部下からの「私辞めます」発言には、即刻手を止め、最優先で当たるべし。ただ、その部下は何日も夜な夜な考えて、意を決して上司に伝えているのであり、当たり方は、傾聴徹底。否定しない。とにかく時間と回数をかけて当たる。
・トレーニングとは、偶発的なものであってはならない。系統的かつ予定がたてられているものであれ。上司は、部下に教えたいことリストを作り、教材や講師を探し、実行。最初の講義が上手くいかないことにメゲない。捨て駒と思え。継続と改良が大切。