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知的財産戦略 単行本 – 2011/10/7
丸島 儀一
(著)
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購入オプションとあわせ買い
技術力で勝負するには、何が必要か。参入障壁をいかに築き、いかに突破するか。事業と研究開発、知的財産をいかに連携させるか。知的財産を事業競争力として活用するための経営戦略、事業戦略が詰まった決定版。日本の知的財産戦略の第一人者による初の書き下ろし。
- ISBN-104478012377
- ISBN-13978-4478012376
- 出版社ダイヤモンド社
- 発売日2011/10/7
- 言語日本語
- 寸法15.7 x 3 x 21.8 cm
- 本の長さ328ページ
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登録情報
- 出版社 : ダイヤモンド社 (2011/10/7)
- 発売日 : 2011/10/7
- 言語 : 日本語
- 単行本 : 328ページ
- ISBN-10 : 4478012377
- ISBN-13 : 978-4478012376
- 寸法 : 15.7 x 3 x 21.8 cm
- Amazon 売れ筋ランキング: - 235,897位本 (本の売れ筋ランキングを見る)
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- - 152位プロジェクトマネジメント (本)
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2012年5月10日に日本でレビュー済み
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2021年11月28日に日本でレビュー済み
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長年ハードな知財戦を戦ってきた筆者だからこそ書ける内容。知財戦略を立案する上で必要な項目が項別に列記されている。ここにさらに個社の特殊要因を加味すれば、少なくとも技術系の戦略乃至は戦術のたたき台は作れそう。自分は項目の抜けチェックシートがわりに使わせていただいている。
2016年1月3日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
実用書としては素晴らしいと思う。知的資産というのは事業戦略と技術戦略と一体であるべきだ
事業として必要となる技術を棚卸し、そこに必要な知財をとりにいく、 囲い込みにいく
キヤノンの得意な周辺特許の抑え込みなど戦略として特許をうまく活用してきたキヤノンの強さを改めてしる
事業として必要となる技術を棚卸し、そこに必要な知財をとりにいく、 囲い込みにいく
キヤノンの得意な周辺特許の抑え込みなど戦略として特許をうまく活用してきたキヤノンの強さを改めてしる
2016年2月28日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
知財戦略のテキストとしては王道の一冊だと思います。これと小川先生の「オープン・クローズ戦略」が業界の関係者の必読書となることでしょう。
ただ、知財戦略が学問体系として稚拙なのは、入門から高度な内容まで体系だったテキストがないこと、実務はつねに先に進んでいること、知財の問題だけでなく(当たり前ですが)、技術開発や、ビジネス・事業戦略まで複雑に絡み合っていること等複雑系の問題関係がすっきり明快になっていないところにあると思います。
ただ、知財戦略が学問体系として稚拙なのは、入門から高度な内容まで体系だったテキストがないこと、実務はつねに先に進んでいること、知財の問題だけでなく(当たり前ですが)、技術開発や、ビジネス・事業戦略まで複雑に絡み合っていること等複雑系の問題関係がすっきり明快になっていないところにあると思います。
2013年7月15日に日本でレビュー済み
著者は、キャノンの知財戦略を担った人である。著者の経験やノウハウを大いに開陳している。教科書的ではなく、多少の基礎知識はいるものの、経営者としても目を通すだけの価値のある内容だとおもう。
曰く・・・
研究に影響を及ぼす特許を見つける。研究テーマに影響を及ぼす基本特許は実施されていない場合が多い。ライセンスを受けることも含めて早期解決した方がいい(早期なら安上がり)。
共同研究(A社とB社)において、A社が既存技術αをもっていて、α+γという技術を開発したとする。α+γを排他的研究成果と定義するとA社はαをB社に渡してしまうことになり、A社はαの継続研究がやりにくくなる。かといってγだけを研究成果とすると、B社はαが使えない。この場合、γを排他的研究成果とし、共同開発成果分として使う場合のみαを非排他的にB社に許諾する、といった工夫が必要。
産学連携は研究企画段階から行うべし。大学の特許出願は基本特許単発が多い。あとから企業が研究参加するときに戦略的な権利形成をしにくくなる。アメリカのある教授は、ある基本特許をもっており、その技術を必要とする企業に開発企画参加を募り、会費を徴収する。参加企業はそれぞれの事業テリトリで排他的ライセンスを受ける。企業は、それぞれの事業分野で研究開発してモノになりそうもないなら途中で離脱すればいい。
守りの権利と攻めの権利を作る。攻めの権利はコア技術以外の技術で形成する。攻めの権利は自社の弱みを解消するために使う権利。一つの製品は、コア技術+周辺技術+既存技術により形成される。コア技術で他社と差別化するとしても、他社と共通する技術は多い。他社も必要とする共通技術を攻めの権利として固める。こういう共通技術を無理に守ろうとすると第三者につけこまれるので協調と競争を考える。コアは守るが、共通技術は手札。攻めの権利は量で勝負。
WTO協定の一つにTBT協定があり、国際標準を取得した技術はWTO加盟国のどこにでも障害なく輸出できる。日本独自技術であっても国際標準でなければグローバルに事業展開できなくなるリスクがある。ある国が、(国際標準技術ではないという理由で)自国の国内標準に反するものの輸入禁止をすれば日本から輸出できなくなる。国際標準をとるためには協調が大切。協調して標準を作り、これを国際標準に格上げすべき。DVDはすべてを標準化し、モジュール化したため、開発途上国でもモジュール購入&組立で参入できるようになり、日本メーカは競争力を失った。デジカメは、ファイルフォーマットだけは標準化されたが、それ以外は標準はあるものの「これでなければ」というほどのものはそれほどない。各メーカーはどのセンサ、どのメモリを使うかを選択して独自仕様の製品開発ができる。日本メーカーがデジカメで善戦しているのは、この標準化戦略がうまく行ったため。
知財信託は慎重に。事業競争力に関係のない知的財産ならともかく、コア技術を第三者にライセンスするとその場のライセンス収入はあっても事業競争力を失ってしまう。
パテントプールは標準技術を管理しやすく、利用者にもワンストップ窓口で対応できるというメリットがあるが、公正取引委員会の見解では技術的に必須の特許しかパテントプールに入れられない。技術的必須特許とは別に商業的に必須の特許もあるため、パテントプールですべてカバーすることができない。
フォーラム標準を作り、それから国際標準化機関にかけて国際標準を作る、という流れが一般的。一国一票なのでヨーロッパ有利。外交力が必要。
知財交渉では、議論は1回で済ませて結論を求める。こうすれば早い段階で事業部門を引っ張り出せるし、そうなると交渉が早い。
アイディアをもちこまれたら無碍に断らない。その段階から秘密情報として慎重に管理すること。あとで事業化したとき、アイディアを盗まれた、と訴訟を起こされる可能性がある。持ち込み提案を一元管理し、提案内容を知ってもなんら義務が生じない旨を確認した上で書面でもらうこと。電話で内容を聞かないこと。
みたいな話。
ドラッカーは、企業の基本機能はマーケティングとイノベーションだと言うが、現代はこれに知財戦略(イノベーションの成果の取り扱い方)が加わるのかもしれない。
・・・2018年5月5日再読・・・
知財経営における中小企業の弱点は、経営者の知財意識が薄いこと。大企業の弱みは、組織が大きすぎて、研究開発部門、事業部門、知財部門の連携を図るのが難しいこと。
ポラロイドは、ポラロイドカメラ(インスタントカメラ)を開発する。その後、インスタントカメラ業界にコダックが参入すると、ポラロイドは特許権侵害としてコダックを排除した。コダックは、事業を差し止められる。コダックとポラロイドにはフィルムの互換性もなかったため、コダックのカメラを購入したユーザはコダック・カメラを使えなくなり、甚大な被害を受けた。
プリンタメーカーAとモーターメーカーBが新型モーターをプリンタ用に共同開発し、共有で特許権を取得したとする。プリンタメーカーAは、モーターメーカーB以外にこのモーターを作らせることができない(Bが許可しないし、モーターを自前で作る能力もないから)。プリンタメーカーAには何のメリットもない。「新型モーターを備えるプリンタ」として特許権を取得すると、モーターメーカーBはプリンタメーカーA以外のプリンターメーカーに新型モーターを供給できない(Aが許可しないから)。AがBから新型モーターの独占供給を受ける期間を設定するなど、契約の工夫が必要。
大学は、本来情報をオープンにするところ。産学連携にあたっては、企業が大学に求める秘密性のレベルをはっきりさせ、大学の秘密保持体制およびその運用を確認しなければならない。
国内で協調して標準をつくり、さらにこれを国際標準とし、グローバル市場で世界と競争するというのが企業にとって望ましいありようではないか。
相手が「権利を行使されたら困る」と感じると、訴訟に至らず交渉で解決できることが多い。相手に「これは敵わない」と思わせるものを持って、はじめて交渉による解決が可能となる。
守りの権利と攻めの権利がある。守りの権利は大切な権利であり、侵害を許してはいけないし、ライセンスも許可すべきではない。訴訟になったら妥協せず絶対に勝つ。守りの権利は、形成段階から訴訟を意識する。守りの権利の中心になるのは事業競争力の基となるコア技術の特許。
技術を思想化した特許だけではなく、代替技術の参入を防ぐための特許も出願する。自社の事業で使わない技術についても、参入障壁を形成するために権利化しておく。
知財上の弱みを解消するためには相手が「否」と言えない状況を作り出す。そのためには、相手の弱みをつかんで攻める。攻める特許をつくる。自社の弱みを解消するための交渉に持ち出すのが攻めの権利。
攻められる側に回ってしまうと、自分から攻めに出る場合に比べて大きな被害を受けやすい。攻められるとは、相手に自社の弱点を見出され、その解消を最優先しなければならない立場に置かれること。犠牲を払ってでも解決を急がなければならず、相手の言い分を飲まざるを得なくなる。
画期的な新製品を弱みをかかえたまま出してしまい、その製品を特許で攻められると、製品を取り下げるわけにもいかず、弱みの解消のために自社の知財をかなり放出することになる。
資金調達のために知的財産を信託に出すことがあるが、この場合の信託とは通常はライセンス行為である。事業競争力の源泉となる権利を第三者にライセンスしてしまったら事業競争力がなくなってしまう。これでは資金調達をする意味がない。
国際標準の作り方としてはまずフォーラム標準をつくり、それを国際標準化機関の採決にかける方法が一般的。フォーラム標準になっていると、国際標準化機関における技術の審理が省略され、投票だけでスピーディに国際標準にできる。
TBT協定による国際標準の定義はいくつもの解釈ができ、複数国の企業が集まってつくったものなら国際標準になるという解釈も可能といわれる。
ライセンス契約において実施料を決める主なポイントは、(1)事業競争力が得られる実施料か(2)双方の合意が得られる実施料か(3)実施料が確実に得られるか(4)営業秘密が保てるか(5)実施料支払管理が可能か。
知財交渉をはじめるタイミングは、基本的には、自社の相対的知財力が高まったとき。特に相手が大きな知的財産の弱みを解消せずに戦略的新商品を市場に出したときがチャンス。その弱みを攻められたとしても販売中止するわけにはいかないので必要以上の妥協をせざるをえなくなる。
アメリカでは、故意侵害による3倍賠償を避けるひとつの手段として、外部の専門家に知財鑑定を依頼することがある。
Googleはデファクト標準のAndroid技術を無料開放して誘い込み、抜けがたい状態にしてからAndroidOSの動画コーデックWebMでGoogle特定の技術VP8のみを搭載し、日本勢が技術的に優位な技術H264のサポートを中止したり、傘下のYouTube上の全動画をWebM対応に変換すると発表している。
アメリカの特許審査は3トラック制。特急審査の第1トラック、従来型の第2トラック、権利化を遅らせることができる第3トラック。
などなど。
曰く・・・
研究に影響を及ぼす特許を見つける。研究テーマに影響を及ぼす基本特許は実施されていない場合が多い。ライセンスを受けることも含めて早期解決した方がいい(早期なら安上がり)。
共同研究(A社とB社)において、A社が既存技術αをもっていて、α+γという技術を開発したとする。α+γを排他的研究成果と定義するとA社はαをB社に渡してしまうことになり、A社はαの継続研究がやりにくくなる。かといってγだけを研究成果とすると、B社はαが使えない。この場合、γを排他的研究成果とし、共同開発成果分として使う場合のみαを非排他的にB社に許諾する、といった工夫が必要。
産学連携は研究企画段階から行うべし。大学の特許出願は基本特許単発が多い。あとから企業が研究参加するときに戦略的な権利形成をしにくくなる。アメリカのある教授は、ある基本特許をもっており、その技術を必要とする企業に開発企画参加を募り、会費を徴収する。参加企業はそれぞれの事業テリトリで排他的ライセンスを受ける。企業は、それぞれの事業分野で研究開発してモノになりそうもないなら途中で離脱すればいい。
守りの権利と攻めの権利を作る。攻めの権利はコア技術以外の技術で形成する。攻めの権利は自社の弱みを解消するために使う権利。一つの製品は、コア技術+周辺技術+既存技術により形成される。コア技術で他社と差別化するとしても、他社と共通する技術は多い。他社も必要とする共通技術を攻めの権利として固める。こういう共通技術を無理に守ろうとすると第三者につけこまれるので協調と競争を考える。コアは守るが、共通技術は手札。攻めの権利は量で勝負。
WTO協定の一つにTBT協定があり、国際標準を取得した技術はWTO加盟国のどこにでも障害なく輸出できる。日本独自技術であっても国際標準でなければグローバルに事業展開できなくなるリスクがある。ある国が、(国際標準技術ではないという理由で)自国の国内標準に反するものの輸入禁止をすれば日本から輸出できなくなる。国際標準をとるためには協調が大切。協調して標準を作り、これを国際標準に格上げすべき。DVDはすべてを標準化し、モジュール化したため、開発途上国でもモジュール購入&組立で参入できるようになり、日本メーカは競争力を失った。デジカメは、ファイルフォーマットだけは標準化されたが、それ以外は標準はあるものの「これでなければ」というほどのものはそれほどない。各メーカーはどのセンサ、どのメモリを使うかを選択して独自仕様の製品開発ができる。日本メーカーがデジカメで善戦しているのは、この標準化戦略がうまく行ったため。
知財信託は慎重に。事業競争力に関係のない知的財産ならともかく、コア技術を第三者にライセンスするとその場のライセンス収入はあっても事業競争力を失ってしまう。
パテントプールは標準技術を管理しやすく、利用者にもワンストップ窓口で対応できるというメリットがあるが、公正取引委員会の見解では技術的に必須の特許しかパテントプールに入れられない。技術的必須特許とは別に商業的に必須の特許もあるため、パテントプールですべてカバーすることができない。
フォーラム標準を作り、それから国際標準化機関にかけて国際標準を作る、という流れが一般的。一国一票なのでヨーロッパ有利。外交力が必要。
知財交渉では、議論は1回で済ませて結論を求める。こうすれば早い段階で事業部門を引っ張り出せるし、そうなると交渉が早い。
アイディアをもちこまれたら無碍に断らない。その段階から秘密情報として慎重に管理すること。あとで事業化したとき、アイディアを盗まれた、と訴訟を起こされる可能性がある。持ち込み提案を一元管理し、提案内容を知ってもなんら義務が生じない旨を確認した上で書面でもらうこと。電話で内容を聞かないこと。
みたいな話。
ドラッカーは、企業の基本機能はマーケティングとイノベーションだと言うが、現代はこれに知財戦略(イノベーションの成果の取り扱い方)が加わるのかもしれない。
・・・2018年5月5日再読・・・
知財経営における中小企業の弱点は、経営者の知財意識が薄いこと。大企業の弱みは、組織が大きすぎて、研究開発部門、事業部門、知財部門の連携を図るのが難しいこと。
ポラロイドは、ポラロイドカメラ(インスタントカメラ)を開発する。その後、インスタントカメラ業界にコダックが参入すると、ポラロイドは特許権侵害としてコダックを排除した。コダックは、事業を差し止められる。コダックとポラロイドにはフィルムの互換性もなかったため、コダックのカメラを購入したユーザはコダック・カメラを使えなくなり、甚大な被害を受けた。
プリンタメーカーAとモーターメーカーBが新型モーターをプリンタ用に共同開発し、共有で特許権を取得したとする。プリンタメーカーAは、モーターメーカーB以外にこのモーターを作らせることができない(Bが許可しないし、モーターを自前で作る能力もないから)。プリンタメーカーAには何のメリットもない。「新型モーターを備えるプリンタ」として特許権を取得すると、モーターメーカーBはプリンタメーカーA以外のプリンターメーカーに新型モーターを供給できない(Aが許可しないから)。AがBから新型モーターの独占供給を受ける期間を設定するなど、契約の工夫が必要。
大学は、本来情報をオープンにするところ。産学連携にあたっては、企業が大学に求める秘密性のレベルをはっきりさせ、大学の秘密保持体制およびその運用を確認しなければならない。
国内で協調して標準をつくり、さらにこれを国際標準とし、グローバル市場で世界と競争するというのが企業にとって望ましいありようではないか。
相手が「権利を行使されたら困る」と感じると、訴訟に至らず交渉で解決できることが多い。相手に「これは敵わない」と思わせるものを持って、はじめて交渉による解決が可能となる。
守りの権利と攻めの権利がある。守りの権利は大切な権利であり、侵害を許してはいけないし、ライセンスも許可すべきではない。訴訟になったら妥協せず絶対に勝つ。守りの権利は、形成段階から訴訟を意識する。守りの権利の中心になるのは事業競争力の基となるコア技術の特許。
技術を思想化した特許だけではなく、代替技術の参入を防ぐための特許も出願する。自社の事業で使わない技術についても、参入障壁を形成するために権利化しておく。
知財上の弱みを解消するためには相手が「否」と言えない状況を作り出す。そのためには、相手の弱みをつかんで攻める。攻める特許をつくる。自社の弱みを解消するための交渉に持ち出すのが攻めの権利。
攻められる側に回ってしまうと、自分から攻めに出る場合に比べて大きな被害を受けやすい。攻められるとは、相手に自社の弱点を見出され、その解消を最優先しなければならない立場に置かれること。犠牲を払ってでも解決を急がなければならず、相手の言い分を飲まざるを得なくなる。
画期的な新製品を弱みをかかえたまま出してしまい、その製品を特許で攻められると、製品を取り下げるわけにもいかず、弱みの解消のために自社の知財をかなり放出することになる。
資金調達のために知的財産を信託に出すことがあるが、この場合の信託とは通常はライセンス行為である。事業競争力の源泉となる権利を第三者にライセンスしてしまったら事業競争力がなくなってしまう。これでは資金調達をする意味がない。
国際標準の作り方としてはまずフォーラム標準をつくり、それを国際標準化機関の採決にかける方法が一般的。フォーラム標準になっていると、国際標準化機関における技術の審理が省略され、投票だけでスピーディに国際標準にできる。
TBT協定による国際標準の定義はいくつもの解釈ができ、複数国の企業が集まってつくったものなら国際標準になるという解釈も可能といわれる。
ライセンス契約において実施料を決める主なポイントは、(1)事業競争力が得られる実施料か(2)双方の合意が得られる実施料か(3)実施料が確実に得られるか(4)営業秘密が保てるか(5)実施料支払管理が可能か。
知財交渉をはじめるタイミングは、基本的には、自社の相対的知財力が高まったとき。特に相手が大きな知的財産の弱みを解消せずに戦略的新商品を市場に出したときがチャンス。その弱みを攻められたとしても販売中止するわけにはいかないので必要以上の妥協をせざるをえなくなる。
アメリカでは、故意侵害による3倍賠償を避けるひとつの手段として、外部の専門家に知財鑑定を依頼することがある。
Googleはデファクト標準のAndroid技術を無料開放して誘い込み、抜けがたい状態にしてからAndroidOSの動画コーデックWebMでGoogle特定の技術VP8のみを搭載し、日本勢が技術的に優位な技術H264のサポートを中止したり、傘下のYouTube上の全動画をWebM対応に変換すると発表している。
アメリカの特許審査は3トラック制。特急審査の第1トラック、従来型の第2トラック、権利化を遅らせることができる第3トラック。
などなど。
2017年3月12日に日本でレビュー済み
本書は、凄くイイ。
なぜなら、言われてみれば当たり前のことしか言っていないから。
『言うまでもなく当たり前』の事なら、言わなくていい。
しかし、『言われてみれば当たり前』の事は、言われるまでは当たり前でない。
だから、本書は、新鮮な気づきを与えてくれるため、イイ。
しかも、当たり前ということは、普遍にして不変の原則を述べているということでる。
だから、本書は、考えを進める出発点(あるいは、考える軸)を与えてくれるため、凄くイイ。
本書には、相対的知財力、守りの権利、攻めの権利、三位一体など、著者独自の概念が沢山でてくる。
しかし、これらは、特許権の本質(排他権)や、知財の意義(事業を強くするため)
、といった当たり前から、論理的に導かれるものばかりである。
目新しさはあっても、奇をてらっていない。
ただ一つ、本書を手にするに当たって、注意がある。
それは、本書の内容を完全に理解し、完全に実行しても、成功するとは限らない、ということだ。
知財は、事業を強くするためにある。
しかし、事業の内容は、皆同じではなく、個別具体的な事情を抱え、それぞれ違う。
本書は、飽くまで、著者が関わった事業にとって、うまくいったやり方を説いている。
だから、他の事業でもうまくいくとは限らない。
著者の言葉を借りれば、知財戦略をうまくやりたければ、『知恵を出せ。』ということだろう。
しかし、それでもなお、本書の価値は失われない。
なぜなら、本書は、当たり前に気づかせてくれるからである。
変わらない原則をもとに、事業内容、技術、各国の制度などを勘案し、知恵を出して、技術者を喜ばせる物語を紡ぐ。
そこに知財人としての本懐があることを、本書は教えてくれる。
なぜなら、言われてみれば当たり前のことしか言っていないから。
『言うまでもなく当たり前』の事なら、言わなくていい。
しかし、『言われてみれば当たり前』の事は、言われるまでは当たり前でない。
だから、本書は、新鮮な気づきを与えてくれるため、イイ。
しかも、当たり前ということは、普遍にして不変の原則を述べているということでる。
だから、本書は、考えを進める出発点(あるいは、考える軸)を与えてくれるため、凄くイイ。
本書には、相対的知財力、守りの権利、攻めの権利、三位一体など、著者独自の概念が沢山でてくる。
しかし、これらは、特許権の本質(排他権)や、知財の意義(事業を強くするため)
、といった当たり前から、論理的に導かれるものばかりである。
目新しさはあっても、奇をてらっていない。
ただ一つ、本書を手にするに当たって、注意がある。
それは、本書の内容を完全に理解し、完全に実行しても、成功するとは限らない、ということだ。
知財は、事業を強くするためにある。
しかし、事業の内容は、皆同じではなく、個別具体的な事情を抱え、それぞれ違う。
本書は、飽くまで、著者が関わった事業にとって、うまくいったやり方を説いている。
だから、他の事業でもうまくいくとは限らない。
著者の言葉を借りれば、知財戦略をうまくやりたければ、『知恵を出せ。』ということだろう。
しかし、それでもなお、本書の価値は失われない。
なぜなら、本書は、当たり前に気づかせてくれるからである。
変わらない原則をもとに、事業内容、技術、各国の制度などを勘案し、知恵を出して、技術者を喜ばせる物語を紡ぐ。
そこに知財人としての本懐があることを、本書は教えてくれる。
2012年6月1日に日本でレビュー済み
これがキャノンの知財戦略かと思うと、なるほどキャノン製品のクオリティの高さが頷ける。
日本の多くの企業が見習いたい事柄、ヒントが満載だ。実益の高い本と感じた。
唯一気になったのは、キャノンが当事者の訴訟等について、明らかにキャノンにとって
日本の多くの企業が見習いたい事柄、ヒントが満載だ。実益の高い本と感じた。
唯一気になったのは、キャノンが当事者の訴訟等について、明らかにキャノンにとって
2015年1月11日に日本でレビュー済み
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モノを造るからこそ新しい技術が生まれる
新しい技術で事業を強化するためには知的財産戦略が必須
丸島先生より学んだ「攻め」と「守り」の知財を活用し
「契約力」と「交渉力」を高めて勝負に挑みたい
新しい技術で事業を強化するためには知的財産戦略が必須
丸島先生より学んだ「攻め」と「守り」の知財を活用し
「契約力」と「交渉力」を高めて勝負に挑みたい