本書を読んで、特に刺さった内容を3つに分けてご紹介いたします。
①チームで成果を出す
思い描く理想は、孤立無援に「自分が頑張る」世界ではなく、仲間と力を合わせて「チームで成果を出す」世界。
チームの仲間に期待するものは、あなたに対する「同調」でも「謝罪」でもなく、その人らしさ、すなわちチームメンバーの個性あふれる才能の発揮である
自分の個性、すなわち「こだわり」をはっきすることに喜びを感じる。
眠っていたチームのポテンシャル(潜在能力)が発揮され、「自分の仲間たちにはこんな才能があったのか」と、驚かされる場面を何度も経験する。
→部下や子どもが無能という考えではなく、有能であると認識する事
これまで説得や交渉の相手だと思っていた取引先と相手とも、問いかけをうまく使えば、同じゴールを目指す「仲間」として、協力関係を築くこともできる。
これからの時代は、仕事は「自力」ではなく、「他力」を引き出せなくては上手くいかない。
問いかけの技術を駆使することによって、一人では生み出せないパフォーマンスを生み出すこと。これが現代にもっとも必要なスキルの一つ。
②逸脱の抑止による、衝動の枯渇
ファクトリー型の組織で活躍する人材を育てるためには、従来の伝統的学校教育では、生徒がミスを犯さないことを第一に、減点法のフィードバックを重視していた。
例えばマーク式のテストでは、仮に求められる知識を深く理解していたとしても、回答時に1マス塗り間違えれば、点数はもらえない
正解の基準を定められ、失敗に対するネガティブフィードバックを毎日のように受けていると個性的なパフォーマンスをするよりも、なるべくミスをしないことに意識を向ける
さらには伝統的な学校教育では、他の生徒と足並みを揃えさせる同調圧力をかける仕組みが満載である。
例えば「前を向きなさい」と注意されたら、ほとんどの生徒は教団の先の黒板の方を向くはず。空間に「前後」の定義が明確になされた記憶はないが、無自覚に全員が「どちらが前か」を理解し、従ってしまう。これが「教室」という権威を象徴した発明
このような環境に順応する過程で、私たちは他の生徒と足並みを揃えて、なるべく集団の輪から外れないように、規範から逸脱する行動にブレーキをかける。これを「逸脱の抑止」という環境適応である。
「逸脱の抑止」は、チームメンバーの内発的な動機を阻害する「衝動の枯渇」という現代病となる
衝動とは、人の内側から湧き上がる欲求のことで、子どもの頃から誰しもが持っている本能的な感覚
職場において衝動が枯渇した状態が続くと、人は「仕事の外」で、つまり、友人や家族とのプライベートや趣味の時間を使って、自分の衝動を満たそうとします。
③謝罪を求める問いかけではなく、相手のこだわりを聞こう
やっかいなことに、人は無自覚のうちにこの原則(相手の個性を引き出し、こだわりを尊重する)に反して「相手の至らなさ」にライトを当ててしまう。
このような問いかけは、相手の「個性」や「こだわり」を引き出すどころか、相手の無能さを露呈させる「謝罪」に誘導するばかり。
悪い問いかけ:相手の無能さを露呈させ、謝罪を要求する (例)「なんでこんなことしたんですか? 前に言いましたよね?」
良い問いかけ:相手の個性を引き出し、こだわりを尊重する (例)「この企画で、特に大事にしたかったことは何ですか?」
相手のこだわりを知る上で大切なことは、見えない前提に「なぜだろう?」と素朴な関心を持つことで、相手の個性を引き出す「対話」のきっかけが生まれる
→相手の立場になり、「なぜだろう」と考えて、こだわりポイントを質問してみる
→子どものイタズラも頭ごなしに否定するのではなく、相手の立場になり、子どもの衝動を知るため、質問をする
【まとめ】
本書は、仕事だけではなく子育てやプライベートの会話でも大いに役に立つ内容だと思いました。
仕事もプライベートもチームプレイが大切で、そのためには相手の自主性をくすぐる問いかけ方法の大切さに気づけました。
特に、仕事で逸脱を抑えられ、自分がやりたいと思うことが制限させられると、衝動が枯渇し、仕事の外で解消をしようとするという内容が深く理解できました。
逆の意味では、もし自分が思いついた事【衝動】が満たされれば、仕事が楽しくなり、パフォーマンスがあがるということになり、いかに今やっている仕事で自分はもちろん、課員に対しても衝動を満たしてあげることができれば、仕事が楽しくなると感じ、これから相手の「こだわり」を探っていく質問をして、衝動を満たしていきます。
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問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術【DL特典付き(未収録原稿)】 Kindle版
チームの主体性と創造性を発揮したい、すべてのマネージャー必携!
ベストセラー『問いのデザイン:創造的対話のファシリテーション』の著者による最新作
仲間と力を合わせ、チームで成果を出すためには、周囲に投げかける「問いかけ」の質を変えることが重要です。
著者の長年の研究と実績をもとにノウハウ化された、チームの眠っているポテンシャルを最大限に発揮させるための「問いかけ」の実践的指南書!
「さあ、この企画に何か意見はありませんか?」
「どんどんアイデアを提案してください! 」
と呼びかけても、プロジェクトメンバーたちは、互いに発言権を譲り合うように、一向に口を開いてくれない
「遠慮なく意見していただいて構いませんよ」
「どなたか、いかがでしょうか?」
といった呼びかけも虚しく、期待していた「画期的な提案」はおろか、誰も「自分の意見」さえ述べてくれない
――こんな状況に遭遇した経験、ないでしょうか?
これは、多くのチームで発生している「孤軍奮闘の悪循環」と呼ばれる状況です。
一度このサイクルに陥ると、チームの主体性と創造性はどんどん下がっていきます。
そして皮肉なことに、優秀でモチベーションの高い人ほど、このサイクルによってチームのポテンシャルを抑制し、そしてチームから孤立していくのです。
しかし、本書に興味を持ったあなたが思い描く理想は、仲間と力を合わせて「チームで成果を出す」世界であるはずです。
では、この悪循環に陥らずに、チームと職場を魅力的な場に変えるためには、どうすればいいのか?
それは、周囲に投げかける「問いかけ」の質を変えることなのです。
これからの時代、仕事は「自力」ではなく、「他力」を引き出せなくては、うまくいきません。
問いかけの技術を駆使することによって、周囲の人々の魅力と才能を引き出し、一人では生み出せないパフォーマンスを生み出す。
これが、現代の最も必要なスキルの一つなのです。
あなたひとりの実績を磨くよりも、「問いかけ」によるチームの力を高めていったほうが、結果として
「あの人と一緒に働くと、気持ちよく仕事ができる」
「あの人のチームだと、良い成果が出せる」
「あの人のもとでは、次々に良い人材が育っている」
といった「あなた自身の評価」へとつながり、活躍の場も広がっていくのです。
そして何より、一人で孤独に努力を重ねるよりも、他者の才能を活かしながら働くほうが、圧倒的に仕事が楽しくなることでしょう。
【停滞した場を打破する! とっさの質問リスト】
■素人質問
「すみません、これどういう意味ですか?」
「初歩的な質問なのですが、これはどういうことですか?」
「理解不足で申し訳ないのですが、このプロジェクトの目的はなんですか?」
■ルーツ発掘
「どこにこだわりがありますか?」
「なぜそこにこだわるのですか?」
「いつ頃からこだわるようになったのですか?」
「○○○とは何が違うのですか?」
■真善美
「『正しい○○○』とはなんでしょうか?」
「本当の意味での『良い○○○』とはなんでしょうか?」
「今こそ考えたい『美しい○○○』とはなんでしょうか?」
■パラフレイズ
「その言葉を、別の言葉に言い換えるとどうなりますか?」
「その言葉を、別のものに喩えるとどうなりますか?」
「その言葉を、このミーティングでは禁止しませんか?」
「その言葉を、数字で表現すると、100点満点で何点ですか?」
「その言葉を、改めて定義するとしたら、どのような言葉になりますか?」
■仮定法
「もし~だとしたら、どうでしょうか?」
「仮に~だとすると、どうなりますか?」
「もしあなたが~の立場だったら、どう考えますか?」
「もし制約がなかったら、どうしたいですか?」
「もし世界が~だったら、どうなっているでしょうか?」
■バイアス破壊
「本当にXは必要ですか?」
「Xを除外してみると、どうなるでしょうか?」
「Xでない~は、考えられないでしょうか?」
「XにあえてYを入れると、どうなるでしょうか?」
ベストセラー『問いのデザイン:創造的対話のファシリテーション』の著者による最新作
仲間と力を合わせ、チームで成果を出すためには、周囲に投げかける「問いかけ」の質を変えることが重要です。
著者の長年の研究と実績をもとにノウハウ化された、チームの眠っているポテンシャルを最大限に発揮させるための「問いかけ」の実践的指南書!
「さあ、この企画に何か意見はありませんか?」
「どんどんアイデアを提案してください! 」
と呼びかけても、プロジェクトメンバーたちは、互いに発言権を譲り合うように、一向に口を開いてくれない
「遠慮なく意見していただいて構いませんよ」
「どなたか、いかがでしょうか?」
といった呼びかけも虚しく、期待していた「画期的な提案」はおろか、誰も「自分の意見」さえ述べてくれない
――こんな状況に遭遇した経験、ないでしょうか?
これは、多くのチームで発生している「孤軍奮闘の悪循環」と呼ばれる状況です。
一度このサイクルに陥ると、チームの主体性と創造性はどんどん下がっていきます。
そして皮肉なことに、優秀でモチベーションの高い人ほど、このサイクルによってチームのポテンシャルを抑制し、そしてチームから孤立していくのです。
しかし、本書に興味を持ったあなたが思い描く理想は、仲間と力を合わせて「チームで成果を出す」世界であるはずです。
では、この悪循環に陥らずに、チームと職場を魅力的な場に変えるためには、どうすればいいのか?
それは、周囲に投げかける「問いかけ」の質を変えることなのです。
これからの時代、仕事は「自力」ではなく、「他力」を引き出せなくては、うまくいきません。
問いかけの技術を駆使することによって、周囲の人々の魅力と才能を引き出し、一人では生み出せないパフォーマンスを生み出す。
これが、現代の最も必要なスキルの一つなのです。
あなたひとりの実績を磨くよりも、「問いかけ」によるチームの力を高めていったほうが、結果として
「あの人と一緒に働くと、気持ちよく仕事ができる」
「あの人のチームだと、良い成果が出せる」
「あの人のもとでは、次々に良い人材が育っている」
といった「あなた自身の評価」へとつながり、活躍の場も広がっていくのです。
そして何より、一人で孤独に努力を重ねるよりも、他者の才能を活かしながら働くほうが、圧倒的に仕事が楽しくなることでしょう。
【停滞した場を打破する! とっさの質問リスト】
■素人質問
「すみません、これどういう意味ですか?」
「初歩的な質問なのですが、これはどういうことですか?」
「理解不足で申し訳ないのですが、このプロジェクトの目的はなんですか?」
■ルーツ発掘
「どこにこだわりがありますか?」
「なぜそこにこだわるのですか?」
「いつ頃からこだわるようになったのですか?」
「○○○とは何が違うのですか?」
■真善美
「『正しい○○○』とはなんでしょうか?」
「本当の意味での『良い○○○』とはなんでしょうか?」
「今こそ考えたい『美しい○○○』とはなんでしょうか?」
■パラフレイズ
「その言葉を、別の言葉に言い換えるとどうなりますか?」
「その言葉を、別のものに喩えるとどうなりますか?」
「その言葉を、このミーティングでは禁止しませんか?」
「その言葉を、数字で表現すると、100点満点で何点ですか?」
「その言葉を、改めて定義するとしたら、どのような言葉になりますか?」
■仮定法
「もし~だとしたら、どうでしょうか?」
「仮に~だとすると、どうなりますか?」
「もしあなたが~の立場だったら、どう考えますか?」
「もし制約がなかったら、どうしたいですか?」
「もし世界が~だったら、どうなっているでしょうか?」
■バイアス破壊
「本当にXは必要ですか?」
「Xを除外してみると、どうなるでしょうか?」
「Xでない~は、考えられないでしょうか?」
「XにあえてYを入れると、どうなるでしょうか?」
- 言語日本語
- 出版社ディスカヴァー・トゥエンティワン
- 発売日2021/12/23
- ファイルサイズ38500 KB
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価格
| ¥1,980¥1,980 | ¥2,200¥2,200 | ¥2,420¥2,420 | ¥1,650¥1,650 | ¥1,540¥1,540 | ¥1,760¥1,760 | ¥1,320¥1,320 |
内容紹介
| 「良い問いかけ」がチームの魅力と才能を引き出す! | いつの時代も変わらない「人の上に立つ人」の常識 | 傍観者が同調圧力に打ち勝ち、勇気ある反抗者に変わるために | 東大、MBA、世界的有名コンサルでも通用する思考力 | 10万部突破したベストセラーが図解版で登場! | 今日すぐ使える、1冊でまるっとわかる、コーチングの入門書 | 古今東西語り継がれてきた、仕事に、悩みに効く77の寓話 |
著者名
| 安斎勇樹 | ローレン・B・ベルカー, ジム・マコーミック | キャサリン・A・サンダーソン | 河村有希絵 | 大石哲之 | 鈴木義幸 | 戸田智弘 |
発売日
| 2021/12/23 | 2023/11/25 | 2024/2/23 | 2023/3/25 | 2021/7/16 | 2020/6/26 | 2023/5/26 |
ページ数
| 400ページ | 420ページ | 380 | 200ページ | 234ページ | 292ページ | 336ページ |
Kindle版有り
| ✔ | ✔ | ✔ | ✔ | ✔ | ✔ | ✔ |
商品の説明
出版社からのコメント
【「はじめに」より一部抜粋】
「さあ、この企画に何か意見はありませんか?」
「どんどんアイデアを提案してください! 」
「今日は自由に話し合いましょう! 」
と呼びかけても、プロジェクトメンバーたちは、互いに発言権を譲り合うように、一向に口を開いてくれない
「遠慮なく意見していただいて構いませんよ」
「どなたか、いかがでしょうか?」
といった呼びかけも虚しく、期待していた「画期的な提案」はおろか、誰も「自分の意見」さえ述べてくれない
チームに対して抱くこのような「期待」は、思うようにはいかず、
「良いアイデアじゃなくてもよいので、最低ひとつはアイデアを出せませんか?」など、
直接的な「要求」をしてみるが、打っても響かない
――こんな状況に遭遇した経験、ないでしょうか?
これは、多くのチームで発生している「孤軍奮闘の悪循環」と呼ばれる状況です。
一度このサイクルに陥ると、チームの主体性と創造性はどんどん下がっていきます。
そして皮肉なことに、優秀でモチベーションの高い人ほど、このサイクルによってチームのポテンシャルを抑制し、そしてチームから孤立していくのです。
しかし、本書に興味を持ったあなたが思い描く理想は、孤立無援に「自分が頑張る」世界ではなく、
仲間と力を合わせて「チームで成果を出す」世界であるはずです。
では、あなたがこの悪循環に陥らずに、チームと職場を魅力的な場に変えるためには、どうすればいいのか?
それは、周囲に投げかける「問いかけ」の質を変えることなのです。
そして、問いかけは人間力やセンスではなく、一定のルールとメカニズムによって説明できる、誰にでも習得可能なスキルです。
問いかけに必要な要素と工程を分解し、誰にでも実践可能なプロセスに落とし込んだ理論が、本書で提案する「問いかけの作法」のモデルとなります。
「さあ、この企画に何か意見はありませんか?」
「どんどんアイデアを提案してください! 」
「今日は自由に話し合いましょう! 」
と呼びかけても、プロジェクトメンバーたちは、互いに発言権を譲り合うように、一向に口を開いてくれない
「遠慮なく意見していただいて構いませんよ」
「どなたか、いかがでしょうか?」
といった呼びかけも虚しく、期待していた「画期的な提案」はおろか、誰も「自分の意見」さえ述べてくれない
チームに対して抱くこのような「期待」は、思うようにはいかず、
「良いアイデアじゃなくてもよいので、最低ひとつはアイデアを出せませんか?」など、
直接的な「要求」をしてみるが、打っても響かない
――こんな状況に遭遇した経験、ないでしょうか?
これは、多くのチームで発生している「孤軍奮闘の悪循環」と呼ばれる状況です。
一度このサイクルに陥ると、チームの主体性と創造性はどんどん下がっていきます。
そして皮肉なことに、優秀でモチベーションの高い人ほど、このサイクルによってチームのポテンシャルを抑制し、そしてチームから孤立していくのです。
しかし、本書に興味を持ったあなたが思い描く理想は、孤立無援に「自分が頑張る」世界ではなく、
仲間と力を合わせて「チームで成果を出す」世界であるはずです。
では、あなたがこの悪循環に陥らずに、チームと職場を魅力的な場に変えるためには、どうすればいいのか?
それは、周囲に投げかける「問いかけ」の質を変えることなのです。
そして、問いかけは人間力やセンスではなく、一定のルールとメカニズムによって説明できる、誰にでも習得可能なスキルです。
問いかけに必要な要素と工程を分解し、誰にでも実践可能なプロセスに落とし込んだ理論が、本書で提案する「問いかけの作法」のモデルとなります。
著者について
安斎勇樹 あんざい・ゆうき
株式会社MIMIGURI代表取締役Co-CEO
東京大学大学院 情報学環 特任助教
1985年生まれ。東京都出身。東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士(学際情報学)。研究と実践を架橋させながら、人と組織の創造性を高めるファシリテーションの方法論について研究している。ファシリテーションを総合的に学ぶためのウェブメディア「CULTIBASE」編集長を務める。
主な著書に『問いのデザイン-創造的対話のファシリテーション』(共著・学芸出版社)『リサーチ・ドリブン・イノベーション-「問い」を起点にアイデアを探究する』(共著・翔泳社)『ワークショップデザイン論-創ることで学ぶ』(共著・慶応義塾大学出版会)等。
株式会社MIMIGURI代表取締役Co-CEO
東京大学大学院 情報学環 特任助教
1985年生まれ。東京都出身。東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士(学際情報学)。研究と実践を架橋させながら、人と組織の創造性を高めるファシリテーションの方法論について研究している。ファシリテーションを総合的に学ぶためのウェブメディア「CULTIBASE」編集長を務める。
主な著書に『問いのデザイン-創造的対話のファシリテーション』(共著・学芸出版社)『リサーチ・ドリブン・イノベーション-「問い」を起点にアイデアを探究する』(共著・翔泳社)『ワークショップデザイン論-創ることで学ぶ』(共著・慶応義塾大学出版会)等。
登録情報
- ASIN : B09LH1NKGV
- 出版社 : ディスカヴァー・トゥエンティワン (2021/12/23)
- 発売日 : 2021/12/23
- 言語 : 日本語
- ファイルサイズ : 38500 KB
- Text-to-Speech(テキスト読み上げ機能) : 有効
- X-Ray : 有効
- Word Wise : 有効にされていません
- 付箋メモ : Kindle Scribeで
- 本の長さ : 374ページ
- Amazon 売れ筋ランキング: - 8,133位Kindleストア (Kindleストアの売れ筋ランキングを見る)
- - 10位組織論
- - 522位投資・金融・会社経営 (Kindleストア)
- カスタマーレビュー:
著者について
著者をフォローして、新作のアップデートや改善されたおすすめを入手してください。
株式会社MIMIGURI代表取締役Co-CEO。東京大学大学院情報学環客員研究員。1985年生まれ。東京大学工学部卒業、同大学院学際情報学府博士課程修了。博士(学際情報学)。人と組織の可能性を活かした新しい経営・マネジメント論について探究している。主な著書に『問いのデザイン』『問いかけの作法』『パラドックス思考』『リサーチ・ドリブン・イノベーション』『ワークショップデザイン論』などがある。
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トップレビュー
上位レビュー、対象国: 日本
レビューのフィルタリング中に問題が発生しました。後でもう一度試してください。
2024年4月8日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
2023年3月16日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
問いかけの基本や少しバリエーション加えるのに知るにはいいと思います。
丁寧に一つ一つがまとめられしかもシンプルな感じで読みやすかったです
丁寧に一つ一つがまとめられしかもシンプルな感じで読みやすかったです
2023年7月2日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
読みやすい書籍でしたが、作法というより、指南書に近い印象です。作法の視点読んでいくと、長く間延びしている感じました。読み始めの意識を間違えなければ、良書に変わると思います。
2024年5月22日に日本でレビュー済み
別の本で、多様性の科学という本を読んで、それが私が日頃感じていたことと、とても合致していた。
私の経験では、会議になるといつも特定の人しか発言していなくて、その人の思う通りにしか物事が進まない。
組織に分裂が出来ると、片方は「向こうの案、どう思う?(不満だよね。というか不満という意見しか聞く気ない。)」
「いやー、どうですかね。(賛同できない。もっと話し合ったら。)」って言おうものなら敵認定される。
私はなんとなくそれが不満で、みんなもっと話し合ったら良いのに、案を出し合ったら良いのに、敵とか味方とかどうでも良いじゃん、と思って、常日頃組織内でとてもストレスを感じていた。
要するに問題として、一つは意見が出にくい、2つ目はせっかく意見が出てもそれが政治的対立になってしまい、これまた全体の利益にならないと言うことだ。
多くの人がPTAや自治会に入りたがらない、会社でも積極的に発言しないと言うのも、こういう意思決定のまずさを経験しているからな気がする。少なくとも私はそうだ。
それはなんでなのか、日本特有なのか、とか色々考えていたけれど、多様性の科学という本では、CIAでもそのような問題が起きていて、日本特有ではないようだ。
ただ、日本において問題なのは、海外においては、それが問題だと認識され、様々な解決策が模索され、有効策が分かり、それを積極的に取り入れ、社会や組織が進歩してきたところだと思う。
問いかけの技術もその一つだろう。だからこの本を手に取った。
子どもと接するときに、ここで良いなと思ったことを試していきたい。
私の経験では、会議になるといつも特定の人しか発言していなくて、その人の思う通りにしか物事が進まない。
組織に分裂が出来ると、片方は「向こうの案、どう思う?(不満だよね。というか不満という意見しか聞く気ない。)」
「いやー、どうですかね。(賛同できない。もっと話し合ったら。)」って言おうものなら敵認定される。
私はなんとなくそれが不満で、みんなもっと話し合ったら良いのに、案を出し合ったら良いのに、敵とか味方とかどうでも良いじゃん、と思って、常日頃組織内でとてもストレスを感じていた。
要するに問題として、一つは意見が出にくい、2つ目はせっかく意見が出てもそれが政治的対立になってしまい、これまた全体の利益にならないと言うことだ。
多くの人がPTAや自治会に入りたがらない、会社でも積極的に発言しないと言うのも、こういう意思決定のまずさを経験しているからな気がする。少なくとも私はそうだ。
それはなんでなのか、日本特有なのか、とか色々考えていたけれど、多様性の科学という本では、CIAでもそのような問題が起きていて、日本特有ではないようだ。
ただ、日本において問題なのは、海外においては、それが問題だと認識され、様々な解決策が模索され、有効策が分かり、それを積極的に取り入れ、社会や組織が進歩してきたところだと思う。
問いかけの技術もその一つだろう。だからこの本を手に取った。
子どもと接するときに、ここで良いなと思ったことを試していきたい。
2022年3月31日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
「見立てる」「組み立てる」「投げかける」...著者・安斎さんが積み上げてきた技を、
ギュッと濃縮して教えてくれます。
内容が濃すぎて、まだまだ消化不良ですが、何度か読み直してみようと思います。
読み返すたびに、新しいことに気づけると思います。
ギュッと濃縮して教えてくれます。
内容が濃すぎて、まだまだ消化不良ですが、何度か読み直してみようと思います。
読み返すたびに、新しいことに気づけると思います。
2023年6月27日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
とても分かりやすく、納得感がある内容でした。問いかけの例も豊富で、直ぐに実践できそうです。
2022年1月1日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
人は誰しも「思考の限界」が「行動の限界」をつくる。そして「行動の限界」は、そのまま「成果の限界」をつくってしまう。
もし「思考の限界」「行動の限界」「成果の限界」を突破したいなら、チームメンバーの力を借り、チームメンバーの魅力と才能を引き出す「問いかけの技術」を手に入れることだ。
本書は、学習環境デザインという領域で認知科学的な実証研究を繰り返してきた筆者が「問いかけの技術」についてまとめた書籍だ。
本書で特徴的なのは、前回の著作「問いのデザイン:創造的対話のファシリテーション」では好青年風だった筆者の近影が、本書では髭男爵のひぐち君風に様変わりしている点だ。
それはさておき、本書の秀逸な点は、
①当たり前に囚われて、そのまま自動的に受け入れてしまいがちになる「認識の自動化」
②社会的役割が「相手に対するわかったつもり」を生み出してしまう「関係性の固定化」
③「はみ出すこと」を恐れることによる「衝動の枯渇」
④タスクを分解することにより手段が目的化する「目的の形骸化」
という「チームの現代病」に対して、理論に裏打ちされた実践的な処方箋を提供してくれていることだ。
本書では、
----
■P45:現代病①認識の固定化
過去の経験を通して暗黙のうちに形成された固定観念にとらわれ、新しい発想が生まれにくくなっている状態
----
■P48:現代病②関係性の固定化
過去の経験を通して暗黙のうちに形成された固定観念にとらわれ、新しい発想が生まれにくくなっている状態
----
で全く同じ文章が記載されており、恐らくは誤植だと思われる。この「誤植」をそのまま当たり前に受け入れてしまうと「書籍の欠陥=ネガティブなこと」と捉えてしまいがちだ(本書でいう「認識の自動化」)。
しかし、その囚われを疑い、ポジティブに捉え直すと「『P48:現代病②関係性の固定化』の後には、本来どのような文章が続くはずだったのか?」と考えるきっかけを与えてくれた、と捉えることもできる(本書でいう「とらわれを疑い続ける」)。
ちなみに自分は僭越ながら、
----
■P48:現代病②関係性の固定化
互いが一定の距離感を保ったまま「わかったつもり」になり、暗黙の前提や意味づけが理解し合えてない状態
----
と定義し、kindleにメモしている。この誤植によって、むしろ思考が深まったとさえ言えるだろう。
本書の誤植を発見した後、あなたは自分なりに、どのように「関係の固定化」を再定義するだろうか?
正しい答えは、間違った「問いかけ」からは生まれない。そして「正しい答え」を越えて、多様な可能性を「創って」行きたいなら、チームメンバーに投げかける「問いかけの技術」は必要不可欠だ。
もし「問いかけの技術」をマスターしたいなら、本書は良きガイド本となるはずだ。
最後に、このレビューでは本書の誤植を指摘したが、その誤植が本書全体の価値をなんら棄損するものではなく、これからの時代に必要不可欠な書籍としてお薦めできることを付け加えさせていただく。
もし「思考の限界」「行動の限界」「成果の限界」を突破したいなら、チームメンバーの力を借り、チームメンバーの魅力と才能を引き出す「問いかけの技術」を手に入れることだ。
本書は、学習環境デザインという領域で認知科学的な実証研究を繰り返してきた筆者が「問いかけの技術」についてまとめた書籍だ。
本書で特徴的なのは、前回の著作「問いのデザイン:創造的対話のファシリテーション」では好青年風だった筆者の近影が、本書では髭男爵のひぐち君風に様変わりしている点だ。
それはさておき、本書の秀逸な点は、
①当たり前に囚われて、そのまま自動的に受け入れてしまいがちになる「認識の自動化」
②社会的役割が「相手に対するわかったつもり」を生み出してしまう「関係性の固定化」
③「はみ出すこと」を恐れることによる「衝動の枯渇」
④タスクを分解することにより手段が目的化する「目的の形骸化」
という「チームの現代病」に対して、理論に裏打ちされた実践的な処方箋を提供してくれていることだ。
本書では、
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■P45:現代病①認識の固定化
過去の経験を通して暗黙のうちに形成された固定観念にとらわれ、新しい発想が生まれにくくなっている状態
----
■P48:現代病②関係性の固定化
過去の経験を通して暗黙のうちに形成された固定観念にとらわれ、新しい発想が生まれにくくなっている状態
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で全く同じ文章が記載されており、恐らくは誤植だと思われる。この「誤植」をそのまま当たり前に受け入れてしまうと「書籍の欠陥=ネガティブなこと」と捉えてしまいがちだ(本書でいう「認識の自動化」)。
しかし、その囚われを疑い、ポジティブに捉え直すと「『P48:現代病②関係性の固定化』の後には、本来どのような文章が続くはずだったのか?」と考えるきっかけを与えてくれた、と捉えることもできる(本書でいう「とらわれを疑い続ける」)。
ちなみに自分は僭越ながら、
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■P48:現代病②関係性の固定化
互いが一定の距離感を保ったまま「わかったつもり」になり、暗黙の前提や意味づけが理解し合えてない状態
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と定義し、kindleにメモしている。この誤植によって、むしろ思考が深まったとさえ言えるだろう。
本書の誤植を発見した後、あなたは自分なりに、どのように「関係の固定化」を再定義するだろうか?
正しい答えは、間違った「問いかけ」からは生まれない。そして「正しい答え」を越えて、多様な可能性を「創って」行きたいなら、チームメンバーに投げかける「問いかけの技術」は必要不可欠だ。
もし「問いかけの技術」をマスターしたいなら、本書は良きガイド本となるはずだ。
最後に、このレビューでは本書の誤植を指摘したが、その誤植が本書全体の価値をなんら棄損するものではなく、これからの時代に必要不可欠な書籍としてお薦めできることを付け加えさせていただく。
2022年6月30日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
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思考の整理のサポートをするために購入。
理論と実践の双方から学べました。
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