ランチェスター戦略とは、語弊を恐れずに言えばシェア獲得が競争に勝つ条件であるという前提に立ち、トップシェアの企業（強者）と2位以下の企業（弱者）によってとるべき戦略が異なる、というものですが、本書では特に弱者として追随する立場にあるリーダーを想定して書かれたリーダーシップ論という内容になっています。
リーダーとしてランチェスター戦略で競争に勝つにあたり必要な要諦は、「地域１番店、特定の分野でのトップシェアといった小さな成功を積み重ねる戦略をとる」こと「勝ち目がないと感じたら勇気をもって撤退する（見切る）こと」という2つであり、特に後者については見切りができない人間にはリーダーとしての資質がないというほど重要視をしています。
というのも市場の情勢は常に変化していることに加え、常に自分たちのシェアを奪おうとするライバルたちがより安くより高品質のものを作る努力をしている中でいつまでも自分たちの成功法則が通用するわけはなく、形勢が不利に転じる時期が必ず来るもので、勝ち目がない相手や市場にいつまでもこだわっているようでは自社の資源を枯渇させ破滅につながりかねないからです。特にこうした見切りのできないリーダーやリーダーを補佐する2番手は決して無能な人材ではなく、華々しい実績や過去に困難を打開した成功体験を持っている有能と評される人物に多い傾向があると指摘しています。また、リーダーが容易に見切りができるためには、個々の実績や顧客への依存度が小さい、つまり少数の大口の取引先や少数の商材に依存するような業容より多数の小口取引先を擁している方が望ましくそれだけに小さな成功の積み重ねによるシェア拡大を図っていくことはランチェスター戦略での成功のためには必要な条件となってきます。
しかしながら、昨今の生産性、つまり粗利率を重視せよという論調では、こうした小さな成功を積み重ねる戦略は軽視されることになります。特に人手不足や残業削減ということを同時に実現せよという場合、まず多くの企業がとるのは小口の取引先や単価の低い商品を取りやめ高付加価値路線、大口顧客のみを獲得に走ろうとする企業が増えていくことは想像に難くありません。特に人手不足が深刻でありオーナー経営者の多い個人・中小企業に対しては、彼らこそ弱者の戦略をとるべき立場であるにも関わらず、経営者の楽して稼ぎたいという気持ちを汲んで、このような戦略を勧めようとする傾向も強く出ています。
しかし前述のような高付加価値、大口顧客狙いという戦略はただでさえライバルも多く多大な投資を行っても勝ち残れる可能性は決して高くない選択であり、成功、不成功にかかわらず環境が変化した際に見切ることも難しくなります。
働き方改革や生産性向上が叫ばれる中、高付加価値路線や大口顧客のみに絞り込んだ経営により残業削減と利益向上を実現したと宣伝をする企業は多く見受けられるようになりましたが、今後こうした企業が環境が変化した際に果たして生き残れるかどうかは今後注意深く見ていく必要が出てくるのではないかと思われます。
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